破除制造“围墙”，发力产融结合

钢企转型的“德胜样本”

曾作为中国建设发展中第一支柱产业的钢铁业是中国传统制造企业的代表，但在2012年之后遭遇到前所未有的行业低迷。如何摆脱几十年来作为产业“老大哥”形成的倨傲思维，主动融入市场竞争的环境中求得新机遇，这不仅是钢铁业，更是从计划经济体制下走来的大多数传统制造行业所面临的问题。

“钢铁业从传统计划经济走来，强势地位不再，传统供应链模式弊端尽显，企业要生存，必然被倒逼去适应市场经济的转型，重新打造自己的核心竞争力。”四川德胜集团钒钛有限公司董事长周平在接受凤凰网采访时表示。

这家成立于1997年的民营钢铁企业，近些年大胆进行结构转型与经营改革探索，不仅发展成为中国制造企业500强、中国企业500强，同时成长为集金融资本、文化旅游、钒钛钢铁三大核心产业协同发展的大型综合性企业集团。其样本意义颇值得业内外深思借鉴。

走出制造“围墙”，转型钢铁服务商

虽为民企，但依靠租赁和不断收购国营钢铁厂起家壮大的德胜集团却着实有着国企的基因血脉。当国内钢铁供求趋于平衡，钢铁业产能过剩，传统的管理思路和模式却成为德胜在市场经济中求得生存的桎梏。

德胜集团痛下改革决心，提出了“一个转变两个战略”发展方针。即从制造商向服务商转变，同时秉承低成本竞争战略和精品战略。

《中国制造2025》明确坚持创新驱动、智能转型、强化基础、绿色发展，加快我国从制造大国向制造强国转变。推进钢铁行业智能制造是时代发展的必然趋势，也是我国实现钢铁强国的必由之路。德胜集团顺势而为，与用友集团达成战略合作，针对公司信息化建设项目开展深度合作，促进制造商向服务商升级转型。

“钢铁企业传统的经营思维是不注重客户需求和服务的，99%的精力都在围墙内，”周平说，“我们提出服务转型后，要将70%的精力放在企业围墙外，研究如何做服务、市场的拓展、品牌的营销、服务体验的提升，同时围绕客户需求，倒逼我们做产品规划调整。从观念到实操，彻底的转变，在尺寸规格和强度上为客户进行产品个性化定制。”

为此，德胜集团主动开始利用“挂图作战”对客户进行调研。譬如客户从签购买合同到钢材进工地，竟然需要派专人花费一两天来办种类繁多的手续，而钢企生产品类通常较窄，这也为客户快速购齐全部所需钢材品类制造了麻烦。

痛点即是机遇。德胜迅速抓住这一服务薄弱环节入手，成立了营销部，建立了配送中心，同时借住互联网+钢铁的平台，为客户提供一站式服务，以透明的价格，一键下单直付直采的方式，德胜配送中心负责办妥所有手续，直接送货到指定地点。

让钢材也能直付直采，仅仅是德胜向服务商走出的第一步。更进一步的是即便是德胜不生产的钢材品种，德胜配送中心也会按照具有市场竞争力价格帮助代办采购和运输。“我们代办钢材是完全不赚钱的，就是为了提升客户服务体验，我觉得我们应该这样来做。”周平表示。

作为一个产能并不算大的钢企，德胜却成为整个中国西南部市场钢价采集的标杆，这足以说明，在思路转变的前提下，德胜的“德威”品牌已经在行业内具备了极大的影响力。

借助他山之石夯实企业核心竞争力

对传统制造业而言，成本竞争与产品同质化是两大发展门槛，如何使“低成本”和“精品”战略不沦为看上去很美的口号，德胜在“围墙内”也做足了改革功夫。

面对似乎无法逾越的老门槛，怎么做？首先还是思路的转变，德胜的管理层认为实体经济发展是漫长的，没有快钱与暴利，需要一份坚定的信念。用“唯精、唯优”的“工匠精神”、守正用奇锻造品质。于是他们开始主动向国内和国际优秀的钢铁企业学习。在德国巴登，他们选定了一家非常有参照意义的钢企，规模不大，产品也并不具备绝对优势，但人均吨产量和综合竞争力在国际排名前列。这让德胜意识到，所谓的老门槛并不一定会绊住脚步，而一味追求规模和先进的工艺装备更是舍本逐末。

德胜主动与德国钢企建立了战略合作，引进先进的管理经验。“我们意识到低成本还有很多可以挖掘的地方，包括组织优化、人员优化，包括每个细节上的挖掘和创新，”周平表示，“传统制造业胜出第一是成本，第二还是成本，在去年举办的第三届陕晋川甘重点钢铁企业高峰论坛上，通过对标，钒钛公司吨材利润为685元，位居西部七省第一，达到国内领先水平，公司与国内先进钢企综合竞争力也正在逐步缩小”

“把中国制造转变成中国智造，也是降低制造企业生产成本的必经之路。”周平强调，“智能制造不是简单的用机器替代部分劳动力，而是要让“智能化”融入到企业订单、供应链、生产、销售、服务的每一个环节。”

德胜还进一步提出了两个管理抓手的行动方针。其中之一就是实施全员人力资源管理，设立培训中心，将所有的普工培养成为技工，全面提升员工素质。“人均产钢量提高，首先还得从人的角度上来做，”周平解释，“我们将职工重新轮训，每个岗位都按照技工的标准来要求。”

立足攀西钒钛资源优势，打造德胜特色钒钛钢铁之路

攀西地区钒钛磁铁矿资源丰富，钛保有储量42870万吨，居世界第一；钒保有储量1047.9万吨，居世界第三。攀西地区具有发展钒钛产业得天独厚的优势条件，德胜经过近10年钒钛全产业链打造，已全面形成钒钛矿山开采、尾矿选钛、钒钛高炉冶炼、提钒炼钢、含钒高强钢生产、钒钛深加工（生产五氧化二钒、钒氮合金）等钒钛钢铁循环经济产业链。集团可年产标准钒渣20万吨（折金属钒1.12万吨），占全球总产量的12.68%、占中国总产量的21.82%，钒金属产量位居全国第二，世界第三。

目前，集团正着力打造国内“钒钛金属标杆企业”，重点围绕“钒资源”创效增收，去年钒产品对吨钢利润贡献达到300—400元，钒产品已发展成为公司的重要利润贡献点，也形成了德胜区别于其他钢企的差异化竞争优势。

近几年，德胜一方面积极创新激励机制，激发全体职工创新热情，以“每周一新”为载体，鼓励每一位员工提出具体的创新改造点，任何产生效益的建议都会获得奖励。目前，德胜已累计授权专利306件，2017年被认定为“国家知识产权优势企业”，2013年和2016年两次通过国家高新技术企业认定，科技创新工作成效显现。另一方面，技术能力使德胜能够专注生产高强度和超高强度的含钒抗震钢筋，品牌影响力逐步扩大，去年获得《中国铁合金在线》颁布的“中国十佳钒明星企业”称号；获得中国联合钢铁网、中国中铁等九家企业组成的“中联钢企业综合评级委员会”颁布的“全国钢铁产业链热轧带肋钢筋优秀制造商A级企业”称号；经《兰格钢铁网》层层评选，公司产品入选2017重点工程建筑钢材推荐品牌目录。

产融结合，企业发展之路越走越宽

用五年时间，德胜打造了一个从技术到制造、从物流到服务的全产业链，实现了从传统钢企到具有雄厚市场竞争力的集团企业的转型。

在外界看来，德胜战略路线的独特之处在于专注而不贪大。周平认为，只有坚持做自己最擅长的才能胜出。“中国需要进口的钢材品种已经不到1%了，我们选择的所有品种几乎都过剩，”周平说，“跟风预判是很危险的，容易扎堆生产，真正形成过剩。”

稳健的行事方针让德胜在差异化竞争中节节胜出，同时也帮助德胜度过了长达五年的钢铁业寒冬。

“行稳致远和诚信经营是德胜的企业文化，”周平介绍说，“在行业低迷的困难时期，德胜的稳健和诚信保证了我们外部环境的稳定，没有一家银行给我们收贷，也没有客户非要催货款，德胜本身负债率很低，有成本优势，政府对德胜也十分认可。”

同样出于稳健的考虑，德胜在慎“收”的同时，也有的放矢地在主业钢铁之外，形成了以“实业为基础；资本作引擎；文化旅游产业突破”的新格局。三大板块相互支撑、协同发展、不断磨合、共同壮大，这也可以称为是传统制造企业转型中的一大创新。

周平解释说，“全球钢铁产业都在减量，因此企业的产能增量必然有天花板，为了整个企业集团继续健康成长，集团制定的“百年德胜，责任担当”和2020年的“千亿目标”的愿景完全依靠传统制造业实现是不切实际的，需要提供一些产业支撑点。金融资本与钢铁产业，二者之间还有很大的互补空间去创造更大的价值，几乎所有500强企业都会走产融结合的路子。”

在这样的考虑下，德胜集团文旅和金融投资版块成长迅速，为集团发展积极供氧。其中，包含旅游产业、康养产业、文化产业、酒店产业、教育产业、地产开发在内的全产业链峨眉山国际旅游度假区，成为四川十大旅游投资最佳项目。

此外，德胜集团设立的鼎祥资本作为专业化股权投资基金管理平台，聚焦TMT、新材料、航空军工、生物医药、文化旅游、节能环保等领域。旗下的盈创基金已成为区域内最具影响力的投资机构。

下一步，德胜集团计划拿出一定比例的资金设立“创新发展基金”并择机成立“德胜研究院”、“德胜创新发展学院”，比如钢铁产业有一定话语权的科研和项目孵化、宏观和行业政策研究等IP放进‘研究院’，积极争取政策资金、教育科研用地等方面的支持，同时更好的解决专业人力资源问题。

“我们为自己定下了一个小目标：用五到八年时间努力推动资本引领下的高端制造业、文化旅游产业、现代服务业涵盖的大健康、大旅游、大教育、大数据为主的产业格局的形成”周平介绍说：“我们在充分准备的前提下允许“试错”，有了试错才能找到正确的方向！另外还要具备敢为人先的创新，企业的愿景才能够落实，才有保障，才有基础。”

责任编辑：杨超PSY099